Fusões e Aquisições: o risco da miopia nas teses de investimento

Setenta e cinco por cento das fusões e aquisições fracassam em atingir seus objetivos declarados. Essa proporção, extraída de uma análise estatística de mais de 40 mil operações ao longo de 40 anos, representa um fracasso sistemático em larga escala. Não são casos isolados ou anomalias; é o padrão. Organizações dedicam recursos imensos à estruturação dessas operações, envolvem consultores especializados, criam equipes de due diligence rigorosas, e ainda assim 3 em cada 4 não alcançam o crescimento de vendas esperado, a redução de custos prometida ou sequer conseguem manter o preço da ação da compradora. É um paradoxo que merece atenção genuína: se o processo de avaliação é tão sofisticado, por que o resultado é tão consistentemente inadequado?

A resposta não reside na ausência de rigor nas avaliações financeiras. As planilhas de avaliação e os compêndios de due diligence são minuciosos: analisam viabilidade econômica de forma obsessiva, mapeiam resultados e retornos com precisão, investigam passivos inesperados de compliance com cuidado, avaliam complementaridade de mercados e produtos com atenção aos ganhos sinérgicos, identificam processos duplicados que prometerão eficiência. Tudo isso representa o exercício rigoroso de duas potências essenciais: o Ter, em sua capacidade de olhar para aspectos econômicos e avaliação de riscos tangíveis; e o Produzir, em sua ênfase sobre o que pode ser gerado através da combinação de recursos, mercados e capacidades produtivas. Quando esses dois olhares se encontram usualmente criam uma ilusão de completude: "vimos tudo o que importa, as contas fecham, o negócio é viável." Mas as teses de investimento refletem apenas o que pode ser quantificado ou facilmente mapeado. Três dimensões permanecem quase completamente invisíveis nesses documentos.

O Ser organizacional—aquilo que constitui a identidade, os valores, a cultura acumulada ao longo dos anos em cada uma das organizações—não entra nas colunas de uma planilha de investimento. Não há rubrica para medir "compatibilidade de identidades" ou "alinhamento de significados"; não existe KPI que capture a profundidade das escolhas que as organizações fazem, aquilo que Marcos explicita quando fala sobre ser. O Agir relacional—a qualidade das relações entre as pessoas, os padrões de como decisões são tomadas quando há divergência, a disposição para escuta genuína ou para diálogo autêntico—permanece igualmente ausente das avaliações. Não se mede como os times vão realmente trabalhar juntos quando ninguém tem controle absoluto sobre o que vai acontecer; não se investiga a capacidade que cada organização tem de reconhecer perspectivas diferentes como inteligências legítimas, em vez de resistência a ser vencida. E o Saber tácito—aquele conhecimento que vive nas pessoas, nas relações, nos padrões de resolução de problemas desenvolvidos ao longo de anos—fica reduzido a "retenção de talentos" em uma linha de um plano de ação, sem reconhecimento real de que o conhecimento que será perdido no processo pode ser irrecuperável.

Quando essas três potências ausentes encontram a realidade da operação do pós-fusão, o resultado é integração inadequada. Não se trata de falta de planejamento operacional; muitos desses fracassos ocorrem em organizações que planejaram e coordenaram meticulosamente. A inadequação reside em ignorar que as pessoas que deverão trabalhar juntas carregam histórias, identidades e maneiras de pensar profundamente diferentes; que a relação entre elas não pode ser reduzida a organogramas e processos; que o conhecimento que cada uma desenvolveu sobre como sobreviver e prosperar em seu ambiente anterior não desaparece porque há novo proprietário. A integração inadequada é, frequentemente, negligência deliberada—ainda que inconsciente—de que esses elementos humanos e relacionais determinam se uma estrutura funciona ou apenas existe no papel.

Considere o que acontece quando o Ser é ignorado: duas organizações com identidades distintas tentam conviver sob a mesma marca, mas as pessoas que chegam de uma lado carregam significados diferentes sobre o que é excelência, sobre como se comportam em relação ao cliente, sobre qual é o papel da liderança. Sem que esses significados sejam explicitamente elaborados—sem que haja espaço para que as perspectivas diferentes sejam reconhecidas como inteligências organizacionais legítimas—o que emerge é incompatibilidade silenciosa: comunicados oficiais falam de "uma empresa," mas as pessoas vivem em duas. Quando o Agir é ignorado, presume-se que processos inteligentemente desenhados produzirão comportamentos desejáveis, sem reconhecer que a qualidade das relações, a confiança entre times, a disposição real para colaboração quando não há certeza sobre o resultado—tudo isso não é gerado por processos, mas por relações desenvolvidas ao longo de tempo e experimentação. E quando o Saber é ignorado, presume-se que há documentação suficiente ou que "o conhecimento está nos sistemas," quando na realidade muito daquilo que as organizações sabem fazer bem reside em padrões relacionais, em experiência tácita, em saber-fazer que não se codifica completamente. Perdem-se capacidades inteiras não porque foram literalmente eliminadas, mas porque os portadores delas se foram ou porque as condições relacionais que permitiam seu florescimento desapareceram.

As operações de fusão e aquisição criam um campo complexo onde múltiplos atores permanecem, durante meses ou anos, confrontados com incerteza radical. Ninguém consegue verdadeiramente antecipar como as culturas vão conviver; ninguém sabe antecipadamente qual conhecimento será preservado e qual será perdido; ninguém tem controle absoluto sobre como as pessoas vão interpretar as mudanças ou que significados vão atribuir aos novos arranjos. Justamente porque essa complexidade é irredutível, é que as dimensões invisíveis nas planilhas passam a ser determinantes. Uma organização que reconheça estar diante dessa realidade e tenha capacidade de trabalhar com ela tem possibilidade real de aprender com a combinação que está fazendo. Uma que insista em reduzir o processo àquilo que pode ser medido enfrentará resistências que não consegue explicar e uma integração que permanece, anos depois, incompleta.